Face à l’affaissement des gains de productivité et à la fragmentation des marchés de capitaux, l’Europe peine à retrouver une trajectoire de croissance économique robuste. Deux ans après un rapport de référence sur la compétitivité, largement salué mais peu appliqué, Mario Draghi et Patrick Collison ont enclenché un nouvel outil d’impact : le Rhine Group. À sa tête, l’économiste Luis Garicano entend faire passer le continent de la recommandation à l’exécution, avec une stratégie articulée autour de l’investissement massif, de la simplification réglementaire et d’une réorientation des capitaux vers l’innovation et l’industrialisation bas-carbone. L’ambition est claire : « Retrouver la prospérité à tout prix », non pas au sens d’un chèque en blanc, mais d’un agenda mesurable et contraignant, soutenu par un réseau d’entrepreneurs, d’anciens décideurs publics et d’académiques de premier plan.
Selon les dernières données disponibles et les entretiens accordés par la nouvelle équipe, le groupe, qui rassemble près de soixante membres influents, vise des chantiers concrets : réduire les délais d’autorisation, mobiliser l’épargne privée vers le capital productif, accélérer l’IA et les chaînes de valeur décarbonées, et rendre les achats publics plus propices à l’émergence de leaders. Il est à noter que cette initiative naît alors que les États-Unis et la Chine renforcent leurs politiques d’investissement stratégique, avec des effets d’entraînement sur les coûts du capital et les échelles de marché. Cette tendance souligne l’urgence d’une relance coordonnée, capable de sécuriser l’emploi, le pouvoir d’achat énergétique et la souveraineté technologique. Reste la question clé : l’Europe saura-t-elle transformer la concertation en exécution, et l’exécution en résultats macroéconomiques tangibles ?
Table des matières
Stratégie du Rhine Group pour la relance de l’Europe : priorités, gouvernance et exécution
Le Rhine Group se présente comme un catalyseur d’actions ciblées, en s’appuyant sur une gouvernance resserrée et multisectorielle. Sa composition réunit dirigeants d’entreprises, économistes et figures publiques, avec une direction exécutive confiée à Luis Garicano. La composition et gouvernance du Rhine Group conforte l’objectif d’aligner expertise technique et capacité d’exécution, au service d’une relance rapide et mesurable.
Pour illustrer l’approche, prenons « HelioGrid », une PME fictive de capteurs pour réseaux électriques, installée entre Eindhoven et Lyon. Son obstacle n°1 : des délais d’homologation qui immobilisent le capital et compressent la marge d’investissement. Le groupe entend précisément traiter ces goulets d’étranglement par des circuits d’approbation plus prévisibles, l’ouverture des marchés publics à l’innovation et une interopérabilité réglementaire accrue entre États membres. À la clé, un cycle plus court entre développement technologique et déploiement industriel.
- Accélérer l’IA et les technologies critiques : accès à des infrastructures de calcul, mutualisation de la R&D, normes communes pour favoriser l’adoption.
- Canaliser l’épargne vers le capital productif : fonds paneuropéens, titrisation de projets industriels, marché unique des capitaux plus profond.
- Simplifier et fiabiliser les autorisations : délais cibles, guichet unique transfrontalier, reconnaissance mutuelle.
- Réindustrialiser via l’énergie : contrats de long terme pour l’électricité bas-carbone, interconnexions, gestion de la flexibilité.
- Acheteurs publics comme leviers d’innovation : clauses pro-innovation, critères de performance, évaluation ex post.
Au-delà de la doctrine, l’enjeu est d’amener des projets à stade d’investissement en 12 à 18 mois, avec indicateurs partagés et responsabilités claires : un test de crédibilité immédiat pour la gouvernance du groupe.
Luis Garicano : feuille de route pour une croissance économique durable et mesurable
Dans un entretien avec Euronews, Luis Garicano détaille une méthode d’exécution par objectifs : unités mixtes public-privé, jalons trimestriels et consolidation des retours d’expérience sur les achats publics innovants. Selon les dernières données, l’Europe souffre autant d’une pénurie d’échelle que d’un déficit d’investissement en fonds propres ; d’où l’accent mis sur l’union des marchés de capitaux et la stabilité réglementaire.
Il est à noter que la formation et la mobilité des talents constituent un socle clé de la stratégie. Le groupe pousse des parcours accélérés pour les ingénieurs de production, des visas technologiques fluidifiés et la portabilité des certifications. Cette approche cherche à convertir l’ambition en productivité nette, plutôt qu’en annonces sans lendemain.
De la recommandation au financement : comment soutenir l’ambition d’investissement européen
Le passage à l’échelle suppose un financement à coûts soutenables : effet de levier de la BEI, fonds thématiques paneuropéens, partenariats de long terme avec les assureurs-vie et une fiscalité neutre envers les fonds propres. Cette architecture s’inscrit dans un environnement budgétaire contraint, ce qui renforce l’intérêt pour des mécanismes ciblés sur le capital productif et la réallocation des dépenses existantes.
Dans ce cadre, les réformes de procédures et la stabilité des règles sont un multiplicateur d’investissement. Des analyses récentes sur la simplification administrative en Europe montrent que l’allègement de la charge réglementaire réduit le coût du capital et accélère les mises en service. À défaut, les économies sensibles, comme la France, restent exposées à un risque de spirale négative pour l’économie française, entre sous-investissement et érosion de l’appareil productif. L’insight final est limpide : sans prévisibilité, pas d’ambition crédible.
Entre critiques et réalités : siège en Suisse, dépendance technologique et gouvernance
Dès son lancement, le Rhine Group a suscité des commentaires sur ses choix opérationnels, comme en témoigne l’article de Brussels Signal sur les critiques sur le siège en Suisse et l’infrastructure technique. Ces remarques posent une question de cohérence entre souveraineté et efficacité opérationnelle. Toutefois, selon les observations des acteurs impliqués, l’essentiel reste l’impact mesurable des projets et la capacité à agréger des coalitions transfrontalières.
Sur le fond, l’ambition de « prospérité à tout prix » vise à renverser un décrochage relatif, analysé notamment dans ce regard sur le décrochage européen et l’essor de l’IA. Le débat sur les moyens est légitime ; l’arbitrage central demeure entre pureté architecturale et vitesse d’exécution. En matière de développement industriel, la deuxième l’emporte souvent.
Secteurs prioritaires et cas d’usage : IA, énergie, défense, santé
Sur l’IA, l’enjeu est d’aligner capacités de calcul, cadres de test et accès aux données. Des « bacs à sable » réglementaires transfrontaliers, appuyés par des marchés publics orientés vers la performance, pourraient faire émerger des solutions exportables. Pour l’énergie, la visibilité des prix à long terme et les interconnexions conditionnent la réindustrialisation ; il s’agit de sécuriser les contrats de différence et d’ouvrir les capacités de réseau aux industriels stratégiques.
La défense et la santé partagent un impératif d’achats coordonnés. Mutualiser la demande et calibrer des standards communs améliore l’amortissement des coûts fixes, tout en accélérant la diffusion technologique. À l’échelle micro, une biotech ou un fabricant d’électronique de puissance gagne des mois sur la route du marché si les essais cliniques et l’homologation composants sont reconnus entre pays. C’est ici que la stratégie du Rhine Group rejoint la réalité quotidienne des industriels, avec un objectif final inchangé : une relance fondée sur des gains de productivité visibles dans la croissance économique.
Capacité d’exécution : indicateurs, délais et retour d’expérience
Cette approche s’appuie sur des indicateurs simples : délai médian d’autorisation, part des fonds propres dans le financement des projets, volumes d’investissement mobilisés, temps de passation des marchés innovants et diffusion des technologies clés. Un tableau de bord public, mis à jour trimestriellement, renforcerait la discipline d’exécution et la responsabilité des parties prenantes.
Pour ancrer la dynamique, la création de « lots de projets » interopérables—énergie, IA appliquée à l’industrie, santé numérique—permettrait des effets d’échelle et un apprentissage accéléré. Des retours d’expérience publiés et comparables aideraient à corriger rapidement les trajectoires. En filigrane, le message demeure : sans mesure, pas de cap ; sans cap, pas de prospérité. À ce titre, l’accélération des partenariats sera déterminante, à l’image des synergies décrites autour des partenariats stratégiques qui transforment les entreprises, pierres angulaires d’un développement à l’échelle continentale.
