Selon les dernières données disponibles, la baisse d’appétence pour les postes d’encadrement s’ancre durablement dans les entreprises. La part de cadres non-managers qui ambitionnent un poste de management s’établit à 34 %, en recul par rapport à 2022 où elle atteignait 42 %. Le phénomène est plus marqué chez les hommes (-10 points sur la période) et chez les plus jeunes (-16 points), ce qui interroge l’attractivité des trajectoires hiérarchiques à moyen terme. Il est à noter que la satisfaction des encadrants en exercice s’érode aussi : un tiers d’entre eux dit tirer autant de bénéfices que d’insatisfactions de la fonction, signe d’un arbitrage plus serré entre rémunération, responsabilité et condition de travail.
Cette tendance souligne un basculement culturel : la progression n’est plus systématiquement associée à la prise d’équipe, mais à l’évolution de carrière par l’expertise, la mobilité latérale ou les projets. L’extension des périmètres, la montée des injonctions (bien-être, personnalisation du management, cohésion) et la régulation du télétravail ont complexifié le rôle. Les signaux convergent entre sources médiatiques et analyses sectorielles, de l’analyse du Figaro à l’étude de l’Apec, en passant par BFMTV et L’Express. En toile de fond, un enjeu RH central : comment réconcilier motivation, équilibre vie professionnelle et performance managériale sans alourdir la charge mentale des encadrants ?
Table des matières
Désintérêt des cadres pour les postes de management : ce que révèlent les chiffres récents
La photographie la plus robuste provient des baromètres de l’emploi cadre : 34 % des non-managers souhaitent accéder à un rôle d’encadrement, contre 42 % en 2022. Sur le terrain, les directions RH constatent un essoufflement des candidatures internes lorsqu’un poste de manager est ouvert, une réalité relayée par Boursorama et corroborée par plusieurs études évoquées par Presanse. Pour mémoire, près de 70 % des répondants estiment que le télétravail a durablement transformé le management dans leur organisation, reconfigurant pratiques et attentes.
Symptomatique également, l’équilibre entre gains et coûts perçus se tend. Si la rémunération différentielle demeure un atout, les signaux de désintérêt tiennent à la responsabilité accrue et à la complexité relationnelle. Un tiers des non-candidats cite le refus de gérer des individualités et conflits comme raison principale, tandis qu’une partie des jeunes professionnels évoque un déficit de légitimité ou de personnalité jugée « adaptée » au rôle. Le fond du sujet n’est pas la compétence brute, mais la soutenabilité du quotidien managérial.
Charge de travail, pression et moindre flexibilité : le trio qui érode la motivation
Les données convergent sur l’intensité horaire et le stress. Environ 31 % des managers déclarent travailler 50 heures ou plus par semaine, contre 11 % des non-managers. Plus de la moitié des encadrants disent évoluer « sous pression », quand ce sentiment concerne environ un tiers des autres cadres. À cela s’ajoute une moindre latitude sur le télétravail : les encadrants sont plus nombreux à ne jamais télétravailler, une contrainte soulignée par L’Usine Nouvelle et reprise par un relais sur LinkedIn par L’Express.
Les perceptions des non-managers en interne confirment ce diagnostic : près de 8 sur 10 anticipent davantage de pression, 6 sur 10 une amplitude horaire plus longue et 4 sur 10 une baisse de la fréquence de télétravail s’ils devenaient managers. L’argument économique – la « vraie différence » de rémunération – ne suffit plus toujours à compenser ces arbitrages, comme le rappellent les analyses récentes. En filigrane, c’est la soutenabilité du métier qui est interrogée.
En miroir, plusieurs DRH testent des cadres horaires plus prévisibles et la rotation des astreintes pour réduire la charge invisible. La logique est simple : si l’on agit sur le temps et la pression, on restaure une partie de la désirabilité du rôle.
Un rôle managérial plus complexe à l’ère du télétravail et des injonctions multiples
Le management a changé de nature. Avec des équipes hybrides, la tâche ne se limite plus à la planification ou au suivi opérationnel : elle englobe le pilotage du climat social, la prévention des risques psychosociaux et la personnalisation de l’accompagnement. Selon les dernières données, environ 70 % des répondants estiment que le télétravail a « durablement chamboulé » les pratiques, un constat repris par l’Apec et commenté par plusieurs réseaux de santé au travail.
Dans les motifs de renoncement, le refus de « gérer des individualités » arrive en tête. Viennent ensuite la multiplication des attendus – bien-être, cohésion, feedbacks continus – qui étirent le rôle au-delà du prescrit. Chez les jeunes cadres, un sur trois dit ne pas avoir la « personnalité » adéquate pour endosser ces responsabilités pour l’instant, et environ un sur cinq ne se sent pas encore légitime, faute d’expérience. Des retours d’expériences relayés par SMIE Châteaubriant ou des cabinets d’accompagnement confirment ces freins.
Exemple concret : dans une ETI technologique, « Nadia L. », ingénieure expérimentée, a décliné une proposition d’encadrement pour conserver l’équilibre vie professionnelle qui lui permet de mener des projets de R&D pointus et deux jours de télétravail. Elle a négocié une progression salariale et un rôle de « lead » sans management hiérarchique. Le message est clair : l’évolution de carrière ne passe plus obligatoirement par une équipe à diriger.
Équilibre, reconnaissance et trajectoires : repenser l’offre managériale
La question clé n’est pas « comment convaincre », mais « que propose-t-on réellement » aux futurs encadrants. Pour restaurer l’attractivité, plusieurs leviers, documentés par la presse économique et les observateurs du marché, se dégagent.
- Re-scope des périmètres : limiter la taille des équipes et l’empilement des rituels pour réduire la charge cognitive.
- Temps protégé : instaurer des plages sans réunions et des jours sans sollicitations instantanées afin d’abaisser le stress de coordination.
- Reconnaissance adaptée : prime d’astreinte, bonus de complexité, et visibilité accrue sur la trajectoire et la formation.
- Parcours différenciés : voies d’expertise senior équivalentes en statut et rémunération pour éviter le « tout-management ».
- Outillage et coaching : formation à la gestion d’individualités, médiation et prévention RPS, adossées à des indicateurs d’impact.
Sans une offre managériale clarifiée et soutenable, l’écart entre discours et réalité quotidienne entretient le désintérêt. À l’inverse, un contrat « rôle-ressources-récompenses » explicite peut réactiver la motivation.
Les organisations qui communiquent sur les compromis – ce qui est donné, ce qui est attendu, ce qui est mesuré – gagnent en crédibilité. L’attractivité progresse quand la charge invisible est rendue visible et rémunérée.
Pistes d’action face à la baisse d’attractivité des postes d’encadrement
Au-delà des ajustements locaux, une démarche structurée s’impose. Première étape : objectiver les conditions de travail réelles via des métriques (heures, sollicitations, taux de réunions), puis aligner la gouvernance. Les retours d’expérience compilés par la presse économique et les études sectorielles plaident pour des expérimentations rapides, évaluées et réversibles.
Ensuite, formaliser des alternatives de carrière équivalentes en statut pour éviter l’injonction au management comme unique voie de reconnaissance. Enfin, professionnaliser le rôle : délestage administratif, PMO partagé, et rituels d’équipe sobres. Comme le rappelle le suivi médiatique, l’objectif n’est pas de « vendre » un rôle devenu plus dur, mais d’en restaurer la soutenabilité. À défaut, le vivier se détournera vers des trajectoires d’expertise, consolidant la tendance observée depuis plusieurs exercices.
