Les différentes phases d’évolution des entreprises : comprendre l’importance de l’entreprise opale

Les différentes phases d’évolution des entreprises : comprendre l’importance de l’entreprise opale

ENTREPRENDRE
  • Toutes les organisations ne sont pas identiques, elles varient selon leur niveau de développement et leur niveau de maturité.
  • Frédéric Laloux, dans son livre « Reinventing Organizations », expose les différents stades d’évolution des organisations, le dernier étant l’entreprise opale.
  • Ce dernier stade est observable dans les entreprises libérées évoquées par Isaac Getz.
  • L’approche de comprendre les stades de maturité des entreprises peut également s’appliquer à notre développement personnel ainsi qu’à celui de nos équipes et de notre société.
  • Nous pouvons nous interroger sur le stade de maturité actuel de nos équipes, entreprise ou société, et envisager le stade que nous souhaiterions atteindre à court, moyen et long terme.

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Il est essentiel de reconnaître que chaque organisation possède sa propre évolution et niveau de maturité. Frédéric Laloux offre une perspective intéressante sur ce sujet dans son livre « Reinventing Organizations », décrivant les différents stades d’évolution des organisations, dont le dernier est représenté par l’entreprise opale. Ce concept est également lié aux entreprises libérées mentionnées par Isaac Getz.

En prenant en compte ces différents stades de maturité, il devient possible de les appliquer non seulement au domaine professionnel, mais aussi à notre développement personnel. Il est donc légitime de se questionner sur notre propre niveau de maturité ainsi que celui de nos équipes, entreprises ou société. En envisageant les stades que nous souhaitons atteindre à court, moyen et long terme, nous pouvons tracer une voie pour notre développement personnel ainsi que celui de nos équipes et organisations.

1 – Infrarouge : Stade Réactif (Le plus éloigné de l’entreprise opale)

Dans cette organisation, nous sommes très loin de l’entreprise opale. Ainsi, pour retrouver ces organisations, nous faut-il remonter entre 100 000 et 50 000 ans avant notre ère. Ce sont des groupes familiaux qui n’excèdent pas 12 personnes. Le groupe est donc petit, car au-delà, il ne peut pas rester soudé. En effet, la capacité des membres à gérer des relations complexes n’est pas possible. L’égo n’est pas complètement formé. Ces groupes vivent de la cueillette. Par conséquent, leurs tâches quotidiennes sont très simples. Il n’y a donc pas besoin d’une division du travail poussée. Il n’y a pas non plus de hiérarchie. Cependant, la violence est très présente.

Pour retrouver ces organisations, il faut remonter entre 100 000 et 50 000 ans avant notre ère.
Les groupes familiaux ne dépassent pas 12 personnes pour rester soudés.
La capacité des membres à gérer des relations complexes n’est pas possible.
Les tâches quotidiennes sont simples car ils vivent de la cueillette.
Pas besoin d’une division du travail poussée ni de hiérarchie.
Cependant, la violence est très présente.

2 – Magenta : Stade Magique

La période de l’entreprise opale remonte à 50 000 ans avant notre ère, quand les petits groupes familiaux ont été remplacés par des tribus plus importantes. Psychologiquement, la gestion de la complexité par les membres du groupe est possible. Les croyances dans les esprits et la magie sont fortes, et le mauvais temps peut être considéré comme une punition. Des rites se mettent en place, tels que l’obéissance aux anciens et aux shamans pour apaiser les peurs. La violence demeure présente, tout comme les croyances poussées et les rites communs auxquels les personnes adhèrent. Enfin, la division du travail est sommaire, seuls les anciens ayant un statut à part et une certaine autorité.

  • L’entreprise opale remonte à 50 000 ans avant notre ère
  • Les petits groupes familiaux font place à des tribus plus importantes
  • Les membres du groupe peuvent gérer la complexité psychologiquement
  • Les croyances dans les esprits et la magie sont fortes
  • Le mauvais temps peut être considéré comme une punition
  • Des rites se mettent en place, tels que l’obéissance aux anciens et aux shamans pour apaiser les peurs
  • La violence demeure présente
  • La division du travail est sommaire, seuls les anciens ayant un statut à part et une certaine autorité

3 – Rouge : Stade Impulsif

Il y a environ 10 000 ans, le stade initial de la société humaine a commencé à émerger. C’est à ce moment-là que les premières formes de gouvernance ont pris naissance, conduisant à l’apparition des premiers chefs et proto-empires. À cette époque, les humains ont également commencé à développer un sens de soi, de l’autre et du monde qui les entoure. Ils ont réalisé qu’ils pouvaient ressentir de la souffrance et face à leur propre mortalité.

La division du travail s’est également manifestée clairement avec l’émergence de chefs et de soldats. L’esclavage a pris racine lorsque des tribus rivales se sont affrontées, entraînant la capture de prisonniers. Ces sociétés dirigées par des chefs pouvaient rassembler des milliers, voire des dizaines de milliers, d’individus sous leur commandement.

Ce stade initial illustre la peur inhérente que le monde peut engendrer chez l’individu. La force et la résistance deviennent alors essentielles pour satisfaire ses besoins. Ainsi, le concept selon lequel “si je suis plus fort, je peux satisfaire mes besoins” prédomine. Sinon, l’individu doit se soumettre pour obtenir des soins et subvenir à ses besoins. De plus, il réalise que ses actions peuvent entraîner soit une récompense soit une punition en fonction de la satisfaction ou non de ses besoins.

Ces dynamiques se retrouvent encore aujourd’hui dans les zones de conflit, les guerres civiles, les États en déliquescence, les systèmes carcéraux ou encore les quartiers défavorisés où ces schémas dictent souvent les interactions sociales.

4 – Ambre : Stade Conformiste (Mi-chemin de l’entreprise opale)

Nous avançons vers le stade de l’entreprise opale, qui est apparu il y a environ 4 000 ans avant notre ère. Actuellement, une grande partie de la population adulte des sociétés développées fonctionne selon le paradigme ambre.

Nous sommes passés de la Chefferie aux États et Civilisations. Le temps et la causalité sont intégrés. Il est possible de se projeter dans l’avenir, avec maîtrise de soi et autodiscipline, et moins d’agressivité.

La morale est simple, avec des lois immuables fondant le bien et le mal. La récompense ou la sanction dépendent de nos actions. L’autorité est liée au rôle plutôt qu’à la personne. Par exemple, la robe du prêtre lui confère l’autorité.

Le besoin d’ordre, de stabilité et de prévisibilité engendre des institutions hiérarchiques où chacun a un rôle. Notre classe sociale, déterminée par la naissance, définit notre rôle et les codes à respecter. Une vision à long terme favorise la stabilité et l’ordre ainsi que les importantes organisations hiérarchiques.

Ce paradigme peut être retrouvé dans des organisations gouvernementales, des écoles, des institutions religieuses et des armées.

  • Stade de l’entreprise opale
  • Paradigme ambre
  • Temps et causalité intégrés
  • Moins d’agressivité
  • Morale simple avec lois immuables
  • Autonomie liée au rôle
  • Institutions hiérarchiques
  • Vision à long terme pour stabilité et ordre

5 – Orange : Stade de la réussite

L’objectif de l’efficacité devient crucial dans notre monde en constante évolution. Désormais, nous avons la capacité d’étudier notre environnement pour mieux le comprendre et obtenir de meilleurs résultats. Autrefois limité aux savants et artistes à l’époque de la Renaissance en Occident, ce concept s’est largement répandu après la Seconde Guerre mondiale, particulièrement au sein des élites des affaires et politiques selon Frédéric Laloux.

Ce changement de paradigme a permis d’accélérer la recherche scientifique, l’innovation, l’entrepreneuriat, d’augmenter l’espérance de vie et de réduire les fléaux tels que la famine et les maladies. Cependant, il a également favorisé la vision court-termiste, la surconsommation ainsi que la “rapacité” des entreprises.

Ainsi, ce nouveau paradigme nous a ouvert les yeux sur une réalité différente de celle religieuse et politique. Comprendre notre environnement nous confère un pouvoir d’impact et de réussite. Le matérialisme prévaut tandis que la spiritualité est perçue avec méfiance car elle ne se voit ni ne se touche. La satisfaction survient à l’atteinte des objectifs.

Dans cette perspective, l’innovation se développe fortement car le changement est perçu comme une opportunité. Le management par objectif est mis en avant, tout comme la responsabilisation individuelle pour atteindre ces objectifs. Enfin, ce paradigme favorise la méritocratie puisque l’évolution dans la hiérarchie dépend de l’atteinte des objectifs.

À l’heure actuelle, les grandes multinationales incarnent au mieux ce paradigme orange.

6 – Vert : Stade Pluraliste

Nous approchons du stade de l’entreprise opale, presque arrivés. Dans ce stade avant-dernier, le succès ou l’échec ne sont pas les seuls critères. Le monde est bien plus vaste que cela. Les sentiments des individus gagnent en importance. Ainsi, chaque point de vue est respecté. C’est l’heure de la libération, un paradigme manifeste lors de l’abolition de l’esclavage ou la libération des femmes. Ce paradigme a émergé grâce à une petite élite aux 18e et 19e siècles. C’est surtout au 20e siècle que beaucoup de personnes se sont tournées vers ce stade pluraliste.nIci, les relations priment sur les résultats. Dans le stade Orange, les décisions viennent d’en bas. Dans le paradigme vert, il est essentiel de recueillir l’avis de tous avant de décider. Le chef est au service de ceux qu’il dirige.nCependant, l’absence de règles peut lui causer des problèmes parfois majeurs. Demander l’avis de chacun peut s’avérer long, fastidieux et peu productif. Mais parce que la base peut prendre des décisions sans consulter la direction, l’autonomisation est cruciale. Les valeurs communes sont également très présentes et renforcent ces organisations. Enfin, toutes les parties prenantes ont la possibilité de s’exprimer, permettant à l’entreprise d’assumer toutes ses responsabilités, y compris son impact environnemental.nCe paradigme est très présent dans certaines universités, les organisations à but non lucratif, parmi les travailleurs et les militants associatifs.

  • Stade pluraliste : succès ou échec ne sont pas les seuls critères
  • Relations priment sur résultats
  • Décisions viennent d’en bas dans le stade Orange
  • Avis de tous essentiel dans le paradigme vert
  • L’autonomisation est cruciale
  • Valeurs communes renforcent les organisations
  • Toutes les parties prenantes peuvent s’exprimer

7 – Entreprise Opale : Stade Vivant

Enfin, arrivons à l’entreprise opale, le stade ultime de la pyramide de Maslow : “l’accomplissement de soi”. Ici, on prend conscience de la complexité du monde qui nous entoure et on s’éloigne de notre égo. La pensée dominante n’est plus basée sur la peur et la pénurie, mais sur la confiance et l’abondance.

À ce stade, nos décisions ne sont pas influencées par des éléments extérieurs, l’avis des autres ou des résultats souhaités, mais par ce qui est juste. On ne cherche plus la reconnaissance, le succès ou la richesse, mais à bien vivre. Connaître notre identité, notre mission et être alignés avec nos valeurs devient essentiel. On s’appuie sur nos forces plutôt que de chercher à améliorer nos faiblesses.

La vie est un chemin d’évolution continu où les erreurs et les obstacles font partie intégrante du processus d’apprentissage. On accepte ces expériences comme des leçons. Ce qui nous entoure n’est pas seulement rationnel. Les émotions ont une importance cruciale et nous guident. La relaxation et la méditation sont des outils pour avancer, tandis qu’une ouverture au spirituel renforce notre authenticité et notre lien avec autrui.

De nombreuses entreprises, administrations ou écoles adoptent ce modèle telles que Buurtzorg, ESBZ, FAVI, Holacracy ou Morning Star. L’entreprise opale se répand mais reste encore minoritaire.

Ce contenu a été résumé avec l’aide du livre “Prendre un poste de manager : 87 techniques pour développer son leadership et engager ses équipes” par Julien Godefroyn. Si vous avez besoin d’échanger sur des questions de management, n’hésitez pas à cliquer ici pour prendre rendez-vous.

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Auteur chevronné d’articles entrepreneuriaux, je partage une expertise affûtée sur les tendances d’affaires via des analyses pointues. Mon parcours illustre mon engagement à fournir un contenu professionnel et instructif pour stimuler l’inspiration dans le monde entrepreneurial.